Veliko časa smo zato namenili drugemu vprašanju: kdo je zares napredoval? Pred leti je bilo pogosto jasno, da eno podjetje izstopa. Razlike so bile večje, prakse bolj razpršene. Tokrat pa resnično čutimo, da ocenjujemo najboljšega med najboljšimi – in to postaja vsako leto težje. Pa ne zato, ker bi bilo manj dobrih podjetij, ampak ravno obratno.
Dobre prakse se hitro širijo, kar je dobra novica za ljudi in trg dela. Pomeni pa tudi, da ugodnosti, s katerimi smo se včasih lahko bahali - fleksibilnost, razvojne priložnosti in telovadba za zaposlene - morda niso več tisto, kar naredi razliko. Talenti jih bodo dobili tudi drugje.
In prav je, da je tako. Lestvica, kaj je dobro, se zadnja leta pospešeno pomika navzgor. Zdravi zajtrki, odprta vrata direktorja in pikniki med najboljšimi postajajo že navada. Nekateri finalisti jih na letošnjih intervjujih niti več ne omenjajo, ker jih imajo za samoumevne. A v Zlati niti primerjamo najboljše z najboljšimi. Kako potem med najboljšimi prepoznati tistega, ki ga želimo postaviti na oder?
Leto 2025 morda res ni prineslo nič radikalno novega. Je pa precej jasno razkrilo, kaj zares deluje. V času, ko uvajamo umetno inteligenco, optimiziramo procese in iščemo bližnjice do učinkovitosti, se vprašanje, kaj narediti z ljudmi, hitro znajde na stranskem tiru.
Kdo je dober, in kdo je zgled
Zato letos zmagovalcev ni določilo to, da so odlični pri nudenju ugodnosti. To je pri finalistih že skoraj predpostavka. Razliko je naredilo to, kaj delajo poleg tega. Kako razmišljajo, ko pride do dileme med ljudmi in prihodki. Kako vodijo, ko načrti padejo v vodo. Kako v praksi živijo to, kar mnogi zgolj zapišejo med vrednote. In prav tam se pokaže razlika med dobrim podjetjem in tistim, ki naj postane zgled.
Letos smo izbrali tri, ki izstopajo prav zaradi tega. Ne zato, ker imajo vse, kar si talenti želijo, ampak ker se znajo ustaviti in vprašati: kaj naši ljudje potrebujejo zdaj?
Kaj nas uči Peruna?
Začnimo pri Peruni, zmagovalcu v kategoriji malih podjetij. V podjetju, kjer več kot 40 odstotkov zaposlenih predstavljajo invalidi, bi bilo najlažje razmišljati v kategorijah omejitev. Namesto tega razmišljajo v kategorijah potenciala. Ne sprašujejo se, česa nekdo ne zmore, ampak kaj lahko. In potem temu prilagodijo delovno mesto, procese in tudi orodja.
Ko razvijajo delovne procese, si zastavijo zelo preprosto vprašanje: ali bi lahko to delo z veseljem opravljal nekdo iz naše družine? Če je odgovor ne, proces spremenijo.
Gre za filozofijo vključenosti in iskanja potenciala znotraj vseh zaposlenih. Včasih pozabljamo, da si ljudje v resnici želimo prispevati in čutiti, da smo pomembni. Ko gradimo vključenost in človeka postavimo v središče, ljudje ne delajo več zato, ker morajo, ampak zato, ker čutijo, da prispevajo.
Kaj nas uči Loterija Slovenije?
V kategoriji srednjih podjetij smo naziv zmagovalca poklonili Loteriji Slovenije. Organizaciji, ki deluje v močno reguliranem okolju in hkrati upravlja z velikim zaupanjem javnosti; pa vseeno v ospredje postavlja ravnovesje.
To se ne kaže v velikih sloganih, ampak v vsakodnevnih odločitvah. Ali ste vedeli, da so se sami odločili omejiti dostop do iger na srečo mlajšim od 18 let? To za njih seveda pomeni manj prihodka, a prednost dajejo integriteti pred kratkoročnimi rezultati.
Pomemben del njihove kulture je odnos do napak. Te niso nekaj, kar bi skrili, ampak priložnost, da se kot ekipa usedejo, pogovorijo in izboljšajo sistem. V praksi to pomeni veliko komunikacije, veliko poguma za težke pogovore in jasno vodstvo, ki daje zgled.
Kaj nas učo A1 Slovenija?
In potem je tu A1 Slovenija, zmagovalec med največjimi. Velik sistem, ki deluje v eni najbolj dinamičnih in konkurenčnih industrij. Na prvi pogled bi pričakovali, da bo v ospredju tehnologija. In tudi je: umetna inteligenca, avtomatizacija, digitalizacija so pomemben del njihovega razvoja.
A tisto, kar izstopa, ni tehnologija sama, ampak način, kako jo uvajajo. Zavedajo se, da brez spremembe miselnosti ne gre. Zato zaposlene spodbujajo k eksperimentiranju, učenju in postopnim spremembam navad. Tehnologijo uporabljajo predvsem za to, da razbremenijo ljudi rutinskih nalog in jim omogočijo fokus na zahtevnejše delo.
Gradijo kulturo, ki je odprta, neposredna in usmerjena v razvoj. Napak ne pometajo več pod preprogo, ampak jih obravnavajo javno. Ne zato, da bi iskali krivce, ampak da bi se vsi nekaj naučili. Vlaganje v ljudi ni ločen projekt, ampak del strategije.
Kaj je skupno najboljšim?
Ko vse to postavimo skupaj, se začne izrisovati precej jasna slika.
Najboljši delodajalci ne izhajajo iz vprašanja, kako biti čim bolj drugačen. Ne gradijo odnosov zato, ker se to lepo sliši, ampak ker vedo, da brez tega ni trajnih rezultatov. Napake niso znak šibkosti, ampak del sistema učenja. In vodstvo ni zgolj funkcija, ampak zgled, ki se kaže v vsakodnevnih odločitvah.
Zato zmagovalce Zlate niti razglašamo z razlogom. Ne zato, da bi nekoga postavili na vrh lestvice med že tako ali tako najboljšimi, ampak da osvetlimo prakse, ki delujejo. Da pokažemo, da je mogoče graditi uspešna, inovativna in hkrati človeška podjetja.
Leto 2025 nas ni naučilo novih konceptov. Je pa potrdilo nekaj, kar vemo že dolgo, a včasih pozabimo: kakovost odnosov ni posledica uspeha, je njegov pogoj.
Maša Košak je mlada raziskovalka, asistentka in študentka doktorskega študija na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Je dolgoletna članica izborne komisije Zlata nit 2025.